Dai team di leadership ai gruppi di progetto, la cosa più importante che distingue i team eccezionali dai team buoni non è l'intelligenza, l'esperienza o le informazioni: è il coraggio. Questo “divario di coraggio” separa coloro che eccellono da coloro che semplicemente si comportano bene. *Il coraggio in questo caso è la capacità di affrontare le sfide e prendere decisioni difficili.*
Oggi, mentre i team affrontano pressioni incessanti (rivoluzione tecnologica, volatilità economica, mutevoli aspettative degli stakeholder e un mondo che si muove ogni giorno più velocemente), il divario di coraggio non è mai stato così importante. Avendo trascorso decenni a studiare il comportamento umano e a fornire consulenza a team di tutti i livelli, vedo che accade sempre la stessa cosa ovunque: i rischi più grandi raramente sono invisibili; Semplicemente non è pubblicizzato. *I rischi silenziosi sono spesso quelli che più danneggiano le prestazioni di una squadra.*
La sfida del processo decisionale globale
Di recente, intervenendo a un evento organizzato dalla National Association of Corporate Executives (NACD), ho condiviso con i membri del consiglio di amministrazione alcune riflessioni sulla governance e sul processo decisionale. Sebbene i consigli di amministrazione operino al più alto livello organizzativo, i principi da me esposti si applicano universalmente a team di ogni tipo. Come ho detto ai dirigenti:
I team falliscono non perché nessuno conosceva i rischi, ma perché nessuno era disposto a denunciarli apertamente e tempestivamente, o a insistere per affrontarli. Questa dinamica è evidente sia che ci si trovi in una sala riunioni sia che si tratti di una riunione di un team di progetto. *La paura del confronto o di apparire "fuori passo" è spesso la causa di questa esitazione.*
I dati confermano che questa lacuna di coraggio esiste a tutti i livelli organizzativi. Da un'indagine della PwC è emerso che il 46% dei direttori ritiene che un collega nel consiglio di amministrazione debba essere sostituito, ma sono pochi quelli che lo affermano. Una ricerca di McKinsey rivela che l'85% dei dirigenti ammette che i propri team sprecano troppo tempo evitando i conflitti anziché affrontarli in modo costruttivo. Nel frattempo, Deloitte ha individuato la “scarsa espressione” e il pensiero di gruppo come rischi chiave che compromettono le prestazioni del team. *Il termine "scarsa espressione" in questo caso si riferisce a un'espressione insufficiente di preoccupazioni o opinioni divergenti.*
Uno studio recente condotto da EY Global Board Risk ha rilevato che il 79% delle organizzazioni ha subito almeno un evento di rischio importante che avrebbe potuto essere evitato attraverso una discussione e una sfida interna più incisive. Ancora più allarmante è il fatto che McKinsey segnala che il 67% dei team prende decisioni di qualità inferiore a causa della paura dei conflitti.
Questi modelli si ritrovano anche nelle recenti crisi istituzionali.
Prima del crollo della Silicon Valley Bank, non venivano espresse preoccupazioni in merito alla supervisione finanziaria. Alla Boeing, gli avvertimenti sui problemi di sicurezza del 737 MAX sono stati soppressi fino al verificarsi della tragedia, che ha causato la perdita di 346 vite. Presso Wells Fargo, i rapporti interni e le denunce dei whistleblower hanno evidenziato pratiche non etiche, tra cui la creazione di milioni di account non autorizzati, ma la dirigenza non è intervenuta. In ogni caso, la mancanza di coraggio ha avuto costi enormi, non solo per le aziende, ma anche per i clienti, i dipendenti e la società.
Perché le squadre soffrono di un “gap di coraggio”?
Perché i membri di un team competenti e intelligenti non riescono a colmare questo "divario di coraggio"? Raramente è dovuto all'ignoranza o all'apatia. È la paura: paura di attriti, ripercussioni o di perdere il favore di coloro di cui cercano l'approvazione. Troppo spesso, lasciamo che la comodità del consenso prevalga sul coraggio di dissentire. Questo "divario di coraggio" ha un impatto significativo su una leadership efficace .
Ma ecco il colpo di scena:
I team migliori non evitano gli attriti, ma li accolgono costruttivamente quando necessario.
Il conflitto costruttivo è fondamentale per affinare il pensiero, mettere alla prova le ipotesi e rivelare i punti ciechi. Quando i team evitano il conflitto in nome dell'armonia, ampliano il "divario di coraggio" e perdono la solidità intellettuale che porta a decisioni migliori. L'innovazione muore nelle camere di risonanza. Come ha sottolineato Patrick Lencioni, i team più efficaci non sono quelli con meno conflitti, ma quelli che sanno incanalarli in modo produttivo, fiduciosi che il disaccordo sia un mezzo di miglioramento, non una minaccia alla coesione. Questa dinamica è cruciale per gestire team di successo .
Ogni cattiva decisione presa dal team può essere ricondotta a questo “vuoto di coraggio”: preoccupazioni che non sono state espresse, conversazioni che non sono state tenute e conflitti che non sono stati accolti in modo costruttivo. Il generale George Patton una volta osservò che "se tutti pensano allo stesso modo, allora qualcuno non sta pensando". Non sono d'accordo. La gente stava pensando. Avevano semplicemente paura di esprimere idee che avrebbero potuto metterli a rischio di perdere il loro status o di creare discordia.
Quindi cosa distingue le squadre migliori da quelle buone? Attraverso il mio lavoro con consigli di amministrazione, team dirigenziali e organizzazioni in tutto il mondo, ho individuato 5 pratiche critiche:
Guida la conversazione che non sta avvenendo. I team più forti si chiedono: qual è la conversazione di cui abbiamo disperatamente bisogno, ma che non stiamo avendo? Se hai una preoccupazione o una domanda, probabilmente anche gli altri ce l'hanno. Prendere l'iniziativa di porre la domanda difficile e rischiare attriti è ciò che distingue i team eccezionali. Questo principio è fondamentale per lo sviluppo della leadership.
Valorizza il tuo talento e la tua prospettiva unica. Sei in squadra per un motivo. Porti un punto di vista che nessun altro ha. E non hai bisogno di decenni di esperienza perché la tua voce conti. Quando ti trattieni, allarghi il divario di coraggio e privi gli altri di questo valore. Non si tratta di vantarsi o di mettersi in mostra, ma di riconoscere la differenza che la tua diversità fa.
Rendete più sicuro per gli altri colmare il "divario di coraggio". Ognuno contribuisce alla cultura. I team migliori si impegnano a fondo per promuovere la sicurezza psicologica e una "cultura del coraggio". Incoraggiano il confronto. Ammettete i vostri errori. Chiedete feedback. Condividete i vostri cambiamenti di idea. Come ha sottolineato Tanuja Dehni al meeting NACD, prendete in considerazione l'idea di organizzare regolarmente dei "ritiri culturali" per ridurre i rischi legati all'apertura e costruire fiducia. Non si può costruire una cultura semplicemente introducendo nuovi comportamenti. Bisogna agire per raggiungere una cultura più coraggiosa.
Formalizza l'assunzione di rischi intelligenti. I team coraggiosi premiano l'iniziativa, non solo i risultati. Non puniscono i fallimenti derivanti da un'assunzione di rischi calcolata, ma ne traggono insegnamento. Uno studio del Boston Consulting Group ha rilevato che le organizzazioni con un'elevata tolleranza al rischio hanno superato i loro concorrenti del 17% in termini di fatturato derivante dall'innovazione. La pionieristica ricerca Project Oxygen di Google ha rivelato che la sicurezza psicologica, inclusa la libertà di assumersi rischi senza timore di punizioni, è il fattore numero uno nei team ad alte prestazioni. Una ricerca di Accenture dimostra che le aziende con una cultura "fallisci in fretta, impara ancora più in fretta" hanno il doppio delle probabilità di registrare una crescita del fatturato pari o superiore al 10% annuo. Incoraggia i membri del team a sperimentare, prototipare idee e condividere ciò che non ha funzionato (e ciò che hanno imparato). Celebra i tentativi audaci, anche quando sono imperfetti. Nel tempo, l'attenzione si sposta dal giocare sul sicuro al giocare per avere un impatto.
Dovremmo responsabilizzarci a vicenda per il coraggio. Il coraggio non è solo una virtù personale, ma una responsabilità condivisa. I team ad alte prestazioni creano un senso di responsabilità reciproca non solo rispetto agli obiettivi, ma anche rispetto ai comportamenti: esprimere la propria opinione, farsi avanti e manifestare il proprio punto di vista. Una ricerca dell'Harvard Business Review indica che i team con una struttura di responsabilità per l'apertura e il dissenso costruttivo hanno il 76% di probabilità in più di prendere decisioni di alta qualità. I dati Gallup mostrano che i team in cui i membri si sentono responsabili del rispetto degli standard di squadra dimostrano una produttività superiore del 27%. Questo potrebbe significare, ad esempio, verifiche in cui i membri del team condividono un singolo rischio corso durante la settimana, oppure dare spazio nelle riunioni a coloro che non si sono espressi per contribuire. Il coraggio prospera quando è atteso, non quando è eccezionale.
Creare e ampliare una "mentalità coraggiosa" scatena le conversazioni, l'innovazione e l'apprendimento necessari per adattarsi più rapidamente, gestire meglio i rischi e produrre risultati migliori per tutte le parti interessate. Ma non aspettare che sia qualcun altro a guidarti.
Caratteristica del coraggio della leadership
Proprio come la paura è contagiosa, lo è anche il coraggio. Quando scegli il coraggio invece della comodità, il servizio invece dell'autodifesa e decidi di farti avanti, di parlare apertamente e di guidare con convinzione, guidati dai valori e non dalle emozioni, incoraggi anche gli altri a colmare il "divario di coraggio". Il coraggio della leadership è la chiave per creare team forti e innovativi.
Una ricerca Deloitte indica che i team guidati da leader che incoraggiano attivamente il dissenso e le sfide costruttive hanno il 42% di probabilità in più di identificare tempestivamente i rischi emergenti e il 67% di probabilità in più di implementare iniziative di innovazione di successo. Uno studio del Boston Consulting Group ha scoperto che i team eterogenei con un elevato livello di sicurezza psicologica generano il 20% in più di ricavi derivanti dall'innovazione rispetto ai loro pari. Queste statistiche confermano l'importanza del coraggio per una leadership efficace.
Come ho scritto in The Courage Gap :
Non è possibile instillare una nuova cultura attraverso la teorizzazione. Bisogna agire in un modo che conduca a una cultura più audace.
Costruire e ampliare una “mentalità coraggiosa” apre i canali per il dialogo, l’innovazione e l’apprendimento necessari per adattarsi più rapidamente, gestire meglio i rischi e produrre risultati migliori per tutte le parti interessate. Ma non aspettare che sia qualcun altro a guidarti. *Per sviluppare questa mentalità spesso è necessario iniziare con cambiamenti comportamentali individuali e di gruppo, creando un ciclo di feedback positivo che favorisca una cultura aziendale più audace.*
Il vantaggio del coraggio: guidare con coraggio di fronte alle sfide
Proprio come la paura è contagiosa, lo è anche il coraggio. Quando scegli il coraggio invece della comodità, il servizio invece dell'autodifesa e decidi di alzarti in piedi, parlare e guidare con convinzione, guidati dai valori, non dalle emozioni, incoraggi anche gli altri a colmare il "divario di coraggio". Il coraggio nella leadership favorisce l'innovazione.
Una ricerca Deloitte indica che i team guidati da leader che incoraggiano attivamente il dissenso e le sfide costruttive hanno il 42% di probabilità in più di identificare tempestivamente i rischi emergenti e il 67% di probabilità in più di implementare iniziative di innovazione di successo. Uno studio del Boston Consulting Group ha scoperto che i team eterogenei con un elevato livello di sicurezza psicologica generano il 20% in più di ricavi derivanti dall'innovazione rispetto ai loro pari. *Nota dell'esperto: la sicurezza psicologica è essenziale per promuovere una cultura del coraggio.*
Il futuro sarà pieno di turbolenze, incertezze e rischi. Tuttavia, proprio come siamo la principale fonte di rischio (nel modo in cui percepiamo e rispondiamo alle sfide che ci circondano), siamo anche la principale fonte per superarle. Lo facciamo ogni volta che colmiamo il divario tra ciò che facciamo e ciò che siamo capaci di fare, individualmente e collettivamente. Una leadership coraggiosa richiede di colmare costantemente questo divario.
I team migliori non sono composti dalle persone più intelligenti o dalle risorse più elevate. Ciò che li distingue è la loro volontà di colmare il divario di coraggio, di accettare le tensioni produttive, di esprimere preoccupazioni e di impegnarsi in conversazioni coraggiose che producono risultati eccezionali. Il coraggio nella leadership significa affrontare verità difficili.
Margie Warrell, PhD , è una relatrice , consulente e autrice di successo del bestseller * The Courage Gap* . La sua esperienza nello sviluppo del coraggio aiuta le organizzazioni a promuovere culture in cui l'apertura prospera e porta a decisioni migliori. Per informazioni su conferenze, workshop o servizi di consulenza per il vostro consiglio di amministrazione o team dirigenziale, visitate il sito margiewarrell.com.
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